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回眸三十年 ⑩ 中国平安公司治理发展史

2018-05-10 16:05  来源:  
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      回眸三十年专栏

      公司治理发展史

       1988年成立以来,依托本土化优势,践行国际化标准的公司治理,平安经过三十年的不断创新与发展,形成了以股东大会、董事会、监事会、党委会、执行委员会为一体的“五会”制度,建立了控制权、管理权和监督权相对平衡的决策机构和治理团队。

      完善、高效的公司治理结构和模式的背后,是平安三十年来一直坚持高水准的公司治理,不断思索和艰难探索的结果。回顾这段历程,既有风雨,也有歌。不过,可以肯定的是,每一次探索,每一次创新,背后都饱含着平安人对于建立现代企业管理制度不懈追求,饱含着平安人为企业健康发展而自我革命的坚定决心。走进这段岁月,就如同走进了一个时代,一个为祖国,为社会,为理想而奋斗不息的光荣时代。

      01

       1988年:建立股权和经营权相分离的现代企业管理制度

      1988年3月21日中国人民银行总行发文(银复〈1988〉113)批准成立平安保险公司,同时颁发“经营金融业务许可证”。随后,平安保险公司在深圳蛇口正式成立。

      成立初,公司就采取了股份制结构,建立了股权和经营权相分离的现代企业管理制度,为我国第一家股份制、地方性的保险企业。日常运营中,股东不直接干预企业的经营活动。

       02

       1993年:与摩根和高盛合作,高度重视公司治理

      03

       1994年:开启了平安法人治理国际化的道路

      摩根、高盛入股后,明确要求平安增强董事会规范化运作,引进与国际接轨的治理结构和理念,显著提升了平安的经营管理水平,开启了平安法人治理国际化的道路。

      公司在国内同业中,平安率先聘请国际会计师事务所,采用国际会计准则(IAS),在中国保险业率先实施营销体制改革的试点,初步建立核保核赔制度,使平安的管理模式又向国际惯例迈进了一步,更加科学、有效、合理。

       04

       1997年:构架起行之有效内控体系

      平安经营管理国际化进程获得突破性进展。97年公司与麦肯锡、日本生命、日本第一生命、德意志健康险公司、台湾国华人寿、美国林肯国民、唯高达证券等著名公司全面合作;成立了集团发展改革中心,以推动国际化进程和提升整体经营管理水平。

      同时,平安建立健全内控制度,初步构架起一套行之有效的内控体系。全面实行稽核、审计双轨制;建立区域稽核中心;推行财务委派制;完善区域总督导制。

       05

       2002年:建立符合国际最高监管标准的综合金融法人治理和管理平台

      汇丰保险控股有限公司成为中国平安的单一最大股东,帮助平安输入了公司治理、内控审计、防火墙建设、信息披露等方面的先进经验,建立了符合国际最高监管标准的综合金融法人治理和管理平台,使得公司的抗风险能力进一步增强、核心竞争力和管理能力进一步提高。这一年,平安在全国第一家引进国际会计体系,并建立后援中心,建立国际标准的集团法人治理,结构和体系。

       06

       2004年:H股上市,建立规范细致的治理准则

      2004年6月24日,中国平安保险(集团)股份有限公司首次公开发行股票在香港联合交易所主板正式挂牌交易。公司股份名称“中国平安”,股份代号2318,目前市值已逾100亿美元。上市后,公司根据境内外法律法规及监管要求建立了规范、细致的治理准则。

      随后,中国平安相继入选摩根·士丹利资本国际中国指数成份股,及恒生中国企业指数成份股。11月,公司又因上市运作的上佳表现,荣获全球著名的《投资者关系》杂志颁发的2004年亚洲区“新上市公司最佳投资者关系”奖。

      07

       2007年:回归A股市场,不断完善公司治理结构

      2007年3月1日,中国平安顺利回归A股市场,创全球最大保险公司IPO。当年底,平安总市值近千亿美元,在全球金融企业中名列第20位,在全球保险集团企业中名列第4。

      上市后,公司严格遵守《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等相关法律,按照监管部门颁布的相关法规要求和《企业管治守则》所载的原则,并结合公司实际情况,开展公司治理活动且不断完善公司治理结构。股东大会、董事会、监事会及高级管理层按照《公司章程》赋予的职责,行使各自的权利,履行各自的义务;公司内部控制体系健全、有效;信息披露真实、准确、完整,无违法、违规的情况发生。

      08

       2013年:建立“251”风控体系

      经过探索,平安构建了一套符合国际最高标准的全面风险管理体系“521”风控体系,即“2”是指集团与专业公司双重风险矩阵管控机制;“5”是指信息安全、资产质量安全、资金流动性、合规操作、品牌声誉五大风险控制支柱,通过这五大支柱,实现从上至下、端对端的风险联控;“1”是指统一的风险监控及经营检视平台。

      这一风控体系的最大特点是“双重管控”,其实质是“法规+1”,即在确保子公司遵守国家现行法律法规、监管制度的基础上,再加一道集团层面的管控。该体系让中国平安拥有比经营单一业务的金融机构更强的风险管控力。2013年,金融稳定理事会(FSB)公布9家全球系统重要性保险机构(G—SII)名单,中国平安是发展中国家及新兴保险市场中唯一入选的代表。

       09

       2003年至今:集团控股、分业经营、分业监管、整体上市

      进入21世纪来,遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”公司治理模式,平安逐步建立了专业、完善的治理架构,股权结构合理、分散,不存在控股股东,也不存在实际控制人。

      董事会下设战略与投资决策委员会、审计与风险管理委员会、薪酬委员会和提名委员会四个专业委员会,对公司重大投资、产权交易、融资方案、重大资本运作、资产经营项目、生产经营项目等进行研究并向董事会提出建议,及时监控和跟踪由股东大会、董事会批准实施的投资项目;审阅及监督公司的财务报告程序和进行风险管理;依董事会授权,厘定公司执行董事及高级管理层的特定薪酬待遇,包括非金钱利益、退休金权利及赔偿金额,并就非执行董事的薪酬向董事会提出建议;就填补公司董事会及高级管理人员空缺的人选进行评审、向董事会提供意见及提出推荐建议。

      平安股东大会、董事会、监事会和高管间的职能划分及权责归属清晰,运转高效;信息披露完整、透明,信息披露的广度和深度达到国际领先水平;投资者关系管理积极、高效,以投资者价值稳健增长为原则;风险管控领先、全面,通过风险识别、评估和缓释,实现风险与收益的平衡,支持业务健康发展。

       10

       2013年至今:专业、均衡、科学、高效的“五会”制度

      近年来,平安逐渐形成以股东大会、董事会、监事会、党委会、执行委员会为一体的“五会”制度,建立了控制权、管理权和监督权相对平衡的决策机构和治理团队。

      股权结构合理、分散,不存在控股股东,也不存在实际控制人。股东决策有效性高,公司充分行使法人治理的结构。股东大会作为公司的最高权力机构,决定公司的重大战略、经营方针、股东权益等重大事项,以股东价值增长作为公司治理的核心指导思想,建立公司治理高度平衡机制。

      结构健全,设立董事会、监事会及专业委员会。董事会成员国际化、多元化、高素质、企业经营经验丰富,结构合理、运行高效,对股东大会负责,在股东大会的授权范围内决定公司经营决策、经营计划等重大事项;独立董事超过三分之一,均为法律、会计、投资领域的资深专业人士。

      关注中小股东利益的监事会,对股东大会负责,监督董事会和执行委员会的履职,维护小股东利益;侧重监督、复核的职能,有效解决了“独董与监事会角色和职能定位上出现交叉与重叠”等问题。

      从集团到各子公司及各地机构的双线联合党委,严格贯彻党的方针和领导,确保公司贯彻落实党的各项方针政策。

      负责公司的日常经营管理的执行委员会,贯彻执行股东大会和董事会的决议;在积极引进国外人才的同时,培养了一批具有国际化思维和视野的本土化干部。

      在日常运营中,股东大会、监事会、董事会、执行委员会(管理层)、党委会“五会”各司其职,确保公司治理专业、均衡、科学、高效决策,持续创造优良的业绩,帮助公司完成了一个又一个“不可能完成的任务”,实现了从地方性的保险公司到国际化金融控股集团的巨大跨越。

      得益于专业、均衡、科学、高效的公司治理模式,2017年平安业务规模和业绩持续稳健增长,并跻身《财富》世界500强前40强,名列第39位,蝉联中国保险企业第一位。

责任编辑:张博华
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