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作者说 | 陈天翔:停不下来的“折腾”, 停不下来的平安

20年06月20日  来源:  
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      文/陈天翔

      第一财经资深记者、《无止之境》联合作者

      5月27日,在深圳做完新书发布会之后,回到酒店时,已几近深夜。从落地窗看出去,远处的深圳湾是黑黢黢的。房间里,散乱放着多本没有拆掉塑封的新书,它和它的主人公是当晚的主角。一一拾起,摞好。

      (深圳CBD鸟瞰与玻璃窗反射的《无止之境》交相辉映)

      秦朔先生在超过十年的时间里,都是我在第一财经的领导,他写作风格严谨、为人良善,一直都是我等晚辈的仿效对象。2015年中,当他邀请我一道把平安作为研究对象,共同探索中国商业文明时,我毫无迟疑地答应了下来。

      长期的财经媒体工作经验告诉我,在国内,尤其是金融领域,很难再找到像平安这样有趣,且关注度极高的公司了。只是没想到的是,从有这样一个动议,到真正出版上架,竟然过去了5年时间。

      当晚发布会的主持人、《财经》杂志总编辑,也是我的老领导何刚先生问我,“写完这本书之后,觉得什么地方留有遗憾?”我几乎不假思索地回答——平安发展得实在太快了,在4月初将定稿交给出版社之后,又有了一些大变化,可惜无法在书中给予呈现。这也是作者团队为何需要花那么长时间去撰写这本书的最大原因。

      (《无止之境》5月27日新书发布会)

      在整个过程中,平安至始至终都展现出了极大的胸襟,给予了作者团队最大的配合,例如将公司初创期时员工自办的《平安生活》小报,一期不落地整理出来,使我得以从中能真切感受到当时炙热的创业氛围。

      我想,平安也是真诚地希望能够帮助到有心人来完成这件旷日持久的工作。

      保罗·萨缪尔森说,“永远要回头看。你可能会由过去的经验学到东西。”32年前的同一天深夜,白天里站在蛇口工业区招商路北六栋门口使劲鼓掌、使劲欢笑的那帮年轻创始人们在褪去兴奋之后,应该已经开始为“天亮之后,能不能做点业务进来”而感到发愁了。

      在这次写作经历之前,我对蛇口全无印象。30多岁的人,只能在采访亲历者和阅读历史资料过程中,对当时热火朝天的生产建设场面进行“脑补”——在书的第一页上有一张照片,是袁庚于1986年7月16日写给陈慕华、张劲夫的信的影印件。信中写到:“工业区百业正举、万物蓬勃,一幅欣欣向荣的工作场面。从祖国各地、五湖四海来的蛇口人,已经有了一个共同的口号,‘时间就是金钱、效率就是生命’。”

      信的末尾,提到了一个年轻人的名字——马明哲。

      早就已经习惯了从所有合影的第一排中间位置寻找马明哲的人,是很难在开业仪式当日的那张照片中一眼认出他的。非但是因为站在了后排,而且瘦削、黑发浓密。这一年的马明哲,33岁,在所有人中,他鼓掌的劲头最足、笑得最灿烂。

      (1988年5月27日,平安举行简朴而隆重的开业仪式。)

      同样是在33岁的年纪,20世纪里哈佛商学院中名声最大的教授迈克尔·波特,于1980年出版了《竞争战略》一书。他认为,企业竞争战略要解决的核心问题是,如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。由此,他成为了“竞争战略之父”。

      平安可能比谁都了解“竞争”两字的含义是什么:从蛇口一开始就提倡“能上能下、能进能出”的开明风气,到“为什么需要两家保险公司”的疑问,再到时任央行领导让人带话来的“平安要做改革的产物,不要做改革的对象”等,无不要求平安需要时时、事事都通过竞争来获得活下去的机会。

      《基业长青》的作者吉姆·柯林斯说,绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。于是,人们都会问:“平安的成功原因是什么?”

      事实上,这个问题,不单马明哲自己回答过,而且和平安有长时间近距离接触的、此次为新书做推荐序的美国前财长亨利·保尔森、前中国保监会主席吴定富、汇丰控股集团主席杜嘉祺、麦肯锡全球总裁施南德、春华资本主席胡祖六等人都从各自的角度给出了超高水平的专业答案。

      但人们似乎仍愿意再一遍一遍地问。有几位已经看过这本新书的朋友告诉我,说书里有很多他们之前不曾知晓的故事,作为作者,我为他们的欣喜而感到高兴。同样作为作者,在不做更多“剧透”的情况下,非常乐意提醒他们去关注书中写到的一段发生在两位外籍高级管理人员之间的对话:

      当一位问另一位,某项工作预期是否能够顺利推进时,前者得到了肯定的回复;再追问一句“为什么”时,后者说因为“这里是平安”。

      大巧不工。这5个字,能回答所有关于平安的问题,其流露出来的是,对平安来说,最为重要的成功因素——“信”的力量。要想开展世界一流的创新、培育最好的执行力,获得可持续的增长动力,建立信任是至关重要的。平安要做的事情,离不开高水平的协作,而协作的基础就是“信任”,对管理层的信任、对彼此的信任,以及对平安自身商业模式和企业文化核心的信任。

      这种“信”,是来自于马明哲在画下了一个又一个的“大饼”,又逐一实现后,追随者们产生的“笃信”。拉姆查兰在《游戏颠覆者》中写到:他们(领导者)不断眺望远处的地平线,评估行业内情势的变化。

      马明哲是平安的领导者。他的“竞争激励淘汰”、“多团队多平台多几步”、“想事做事带队伍”、“守法+1”、“有所为有所不为”等话,通俗上口,成为了平安的“成功定理”,使得平安有信心应对发展过程的内在风险和失败、平衡好可能性与现实性之间的关系,更有勇气去秉承实事求是的态度。

      平安的诞生,是实事求是的产物;它的成功,也是实事求是的产物。都那么大了,不折腾行不行?答案的备选项里,肯定有“行”的这一项,但平安可能就不是“平安”了,而是“平庸”,也再无“伟大”的可能。

      马明哲更是煽动者。喜欢安稳的人,不太会选择去平安,因为那儿压根就不是一个能让人能舒服呆着的地方。“危机感”是平安与生俱来的,因为这个公司本身就是由一群“放着安稳日子不过,就是要去折腾”的人创立的,在发展过程中,又大量吸纳了同一类人。

      我认识很多平安的高级管理干部,本土干部内敛、坚毅,外脑们热情、开朗,但不分内外,很多人都能把马明哲的语气语调、用词习惯,模仿得惟妙惟肖;也有平凡岗位的员工,如一位在平安做了十多年的保洁员,会在司庆当天,悄悄在公司的微信号下留言,感谢平安给了她一份稳定的工作,能够让她照顾好自己的家人,并祝马明哲身体健康。

      “团结,紧张,严肃,活泼”。很难再把他们和公司、创始人之间的关系简单定义为雇主和打工者之间的关系。有人说,这得益于平安在早年就特别重视中西方管理文化融合的结果,这固然是对的。但在我看来,平安的使命感和价值观并非独一无二,也没有过多复杂的东西,但的确非常强大,员工也都接受和践行它们。这可能是因为平安用了最合适的方式来诠释了这些理念,让使命感、价值观等和其自身的成功经营结果产生了正相关关系。

      于是,一些人格化的特征开始在平安内传递:保持好奇心和强烈的认同感、迅捷的市场反应速度、不断汲取知识、敢于打破常规的思维方式和强大的手动实践能力。这一切,都被马明哲归结为了“我们别无选择”。

      (中国平安总部大楼——深圳平安金融中心)

      微软CEO萨提亚·纳德拉认为,“心怀对未来的恐惧而前进,并不能让所有公司兴旺起来,有时还会让公司陷入惰性的死胡同,领导者必须知道该做什么——以创新直面恐惧和惰性。”在面对不确定性,很多人采取的是习惯性等待的方式,占据行业主导地位的大公司往往有种盲目的自信,认为自己有足够的资源,结果使得自己被戴上了“曾经伟大”的帽子。

      “原地等待”的这一说法,在平安,显然是没有的。每隔两三年就要来一轮的“折腾”,正是属于平安的独特“创新”。诚然,创新是要冒风险的,但不创新的风险更大,几乎直接可以与失败划上等号。著名经济学家约瑟夫·熊彼得说,抗拒变化的企业是“站在一片正在崩塌的土地上”。

      平安敢于投入到不确定性中去,但不是每次都能成功,也有输得很惨的时候,伟大的公司之所以伟大,不在于它们是否面临困境,而在于它们面临困境时的勇气。“要认识到失败是成功的必经之路。有时候你感觉这就像一只学飞的鸟。你一时在天上飞,一时又在地上跑。学飞的过程并不美妙,美妙的是飞。”萨提亚·纳德拉说。

      海边长大的平安,在呛水之后,学会了游泳。

      平安有没有缺点?当然有!但积极寻求多元化和包容性,让平安处于更好的状态。一个公司,如果连缺点都没有的话,哪里值得作者花上5年时间去琢磨。

      凯文·凯利写到:“必须要相信那些不可能的事情,因为我们尚处于第一天的第一个小时——开始的开始。”平安的故事开始了32年,但仅如第一天的第一个小时。

      是开始的开始,更是无止之境。

      (陈天翔与《无止之境》)

责任编辑:张博华
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